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    俞永福蓄力

    字母榜(ID:wujicaijing)| 来源

    谭宵寒 | 作者

    不提供二次转载

    阿里本地生活交出最新一份成绩单。

    阿里最新财报显示,截止2022年3月底,生活服务板块年度活跃消费者达3.76亿,按年净增长6400万,营收同比增长29%。其中饿了么贡献突出,平均订单金额持续提升,GMV稳健增长,单位经济效益同比持续改善,运营效率进一步提高。

    这被认为是某种健康积极的势头。阿里本地生活正在起势。此时,距俞永福接手业务,近10个月。

    不久前的5月10日,班长俞永福又发了一封内部全员邮件,分享他对过去一段时间的总结和未来的竞争:关于加减法,本地生活做了什么;面向未来,源动力是什么?

    “聚焦能力建设,坚定价值创造”,在俞永??蠢?,这段时间,阿里本地生活“在业务上做了清晰而坚决的取舍、进行了讨论决策机制设计、开始建设学习沉淀效率体系、持续务实解BUG,在业务质量和业务规模两个维度都有了明显的进步”。

    去年12月,俞永福已在第一封内部全员邮件中,给出了班委的一个核心判断:本地生活是一场持久战、一场刚刚开始的拳击赛,过程注定漫长而残酷,双方都无法KO对手,只能拼点数。

    此前,在这场“拳击赛”中,阿里本地生活无疑是挨打更多的那一方。自2018年饿了么被阿里收购,与口碑整合为本地生活公司后,一直被美团压过一头。在有些人眼里,这是一块烫手山芋。

    俞永福不怕烫。阿里有个说法:要整合,找永福。从投资人转型创业者,从UC到高德,从优土到灵犀互娱,俞永福陆续接手过数个新业务,整合能力充分展现。

    在他履新半年多后,阿里集团董事局主席张勇曾如此评价本地生活团队:“心气和合力完全不一样了。”

    足球教父克鲁伊夫曾说,踢足球非常简单,难的是踢简单的足球。管理同样如此,面对一个大型组织,如何把事情变得简单,可能是对于管理者最大的挑战。

    接近俞永福的人士评价,“每次他接手一个新业务,都会先花一段时间与进行深入研究和思考,然后给出一个自己的战略判断,之后便坚决长期执行”。

    接手本地生活后,第一封内部全员邮件中,俞永福给出了未来三年的战略方向——聚焦“四横四纵”:四横是业务资产,分别是elm超级APP、即时商流超算平台、即时物流超级网络、即时物流超算平台;四纵是作业能力建设,分别是指挥作战效率体系,测试效率体系,评价激励效率体系,学习沉淀效率体系。

    在组织上,以饿了么为中心的“到家”与以高德为中心的“到目的地”并行;思想上,他要求一切回到为客户创造价值上,“每天解决一个问题……迷茫时就去解bug!”

    外部强敌环伺,市场犹豫观望,种种问题尚待解决,看上去,俞永福面对的新局面要比过往复杂的多。作为拳击赛中处于劣势的那一方,俞永福不仅得相持,还得在相持中比对手更敢于出拳,什么时候出拳,力度多大,这都是对老拳手俞永福的考验。

    在不少行业观察者看来,作为喜欢当“司机”的创业者、整合能力超群的改革者、和相信长期主义的拳击手,俞永福和他带领下的本地生活,正聚焦战略、业务和组织能力,夯实价值,持续蓄力。

    A

    俞永福的职业生涯从投资人起步,但他骨子里喜欢当司机。

    对创业者和投资人两个角色,俞永福曾将他们比为司机和副驾驶,共同点是抬头看路,都要想清楚发展方向;不同点在于,投资人可以选车,坐奥拓还是坐奥迪,创业者没办法,坐上什么车上就得开什么车;不过投资人也有劣势,方向盘不在他手里。

    《财经》曾报道,2006年,UC账上几乎没有一分钱,但俞永福几乎毫不犹豫地答应加入。他考虑的是,未来十年中国不缺少投资人,缺的是企业家。“公司两位创始人,一个负责技术,一个负责产品,却都不愿意做一把手,做CEO。而后来者俞永福当上CEO的第一天,就敢于拍桌子、建班子,引导公司在关键时刻转型。”

    UC时期,俞永福自评是一个乐观的保守主义者,“我相信活得时间长得企业都是想得远、布局早的企业。”当时,UC内部并行着数个保密项目组。但俞永福同时认为,一家企业不可能无限制地铺摊子,2011年,除了保密项目U3内核组,他“按住”了好几条产品线,“结果来看,还是不错的”。

    2014年6月,阿里收购UC,作为UC董事长,俞永福也加入阿里。一个月之后,俞永福就受命整合高德。在此之前,阿里对于非电商业务的整合鲜少成功。

    据猎云网报道,在高德时,俞永福要做的不止整合,还要助其从传统地图服务向互联网转型。他形容高德当时的状态,大家有决心变革,但属于乱乱哄哄、东南西北都要去变革,“很危险”。

    常自称理工男的俞永福做事风格简单、直接、犀利。接管高德后的第一次高管会议,他开场直白:“我财富自由,也不需要为职级做什么证明,做高德就是因为对这个产品的热爱。我没有其他动机。”

    俞永福没有让阿里失望,他果断聚焦地图服务,率领高德走上正轨,当时高德日活不足千万,而据阿里财报,至2021年4月,高德地图手机端月活跃用户超过5.99亿,当月日活过亿。

    每个人做成一件事之后,都涉及到一个巨大的内心挑战——休息?再做类似的事?还是做更大的一个事?俞永福也经历过这样的时刻。

    “百分之八九十的人选择了第一条路,选择第二条道路的人我也很尊重,其实这个真是已经是打鸡血了,你要知道干一个企业十年以后有极强的疲劳感。因为选择这条路,90%的可能是毁了你的名声。”

    俞永福坚持选择了第三条路,接手本地生活,或许就是“司机”俞永福要做的“更大的一个事”。

    B

    俞永福接手时,阿里本地生活也面临高德最初的问题——不是行业第一、与竞争对手存在差距,且不是阿里优势领域。

    过去一年,行业经历了前所未有的变局:抖音、小红书涉足本地生活,拼多多、美团加码社区团购。今年2月,行业大环境也在变化:国家发改委等14个部门下发关于引导下调“商户佣金”的联合通知。

    一个逐渐成为业内共识的结论是,对行业和市场来说,通过巨额补贴抢占份额、获得定价权,从而抽佣变现的模式,在如今的环境下已无法延续。

    因此有分析认为,这意味着流量思维”已经过时,本地生活不再相信“速胜论”?;痪浠八?,这也是行业竞争模式切换的战略机遇期

    俞永福将对本地生活终局和价值的思考,对内进行了分享:这是一个对的行业,是互联网主赛道,处于上升期的产业;这是一场持久战,点数决胜,产业数字化将渐入佳境。

    有观察认为,本地生活所有行业很快将进入以数字化能力提升生产效率的阶段,除了交易、营销等环节之外,数字化全面进入研发、生产、运营、产业链等全环节。

    这就意味着,本地生活平台将不再仅仅承担信息展示及撮合功能,而是要进一步以数字化能力创造新价值,而这是更广阔的竞争天地。

    据《晚点》报道,一位阿里离职高管认为,如果俞永福能够全情投入,“这事有戏”。他解释,本地生活应该是一盘棋,整合好队伍稳扎稳打,不能急于求成做表面文章,而且过程中要有穷孩子的创业精神,善于借力。

    素有“整合大师”之名的俞永福刚好与之匹配。不论创业时期,还是接手管理阿里业务后,俞永福都有迅速调整业务和组织结构,聚焦核心产品的经历。

    早年UC崛起的背后,就是两个重要决策:一是做减法——停掉当时UC给中国移动做技术开发的项目,即卖掉企业级市场,全部精力投入个人市场,放弃塞班系统;二是整合——整合九游、PP助手和多个渠道、工具类公司进UC。

    雷军评价此为“刘备式管理”:擅长整合业务,擅长团结有能力的同事形成强有力的创业团队。

    进入阿里后,俞永福最常为人提及的title一是阿里移动事业群总裁,一是阿里大文娱董事长,他曾负责的这两块业务的共同点是,它们同样涉及外部收购来的业务,同样需要重新理顺收购而来的业务与日益壮大的内部孵化项目间的复杂关系。

    统管本地生活板块后,俞永福的管理思路一以贯之。一位本地生活人士表示,俞永福的主要工作之一,就是回答“什么不做,为什么不做”,决策的原则是基于长期价值。

    随后的消息显示,饿了么暂缓推进企业订餐业务,这是为使业务和组织更聚焦;同时,缩减了口碑业务,生活服务Saas平台客如云将进一步明确产业互联网的开放定位,目标是面对市场需求时更敏捷。

    本地生活同步进行团队底层改革。俞永福认为,规模模组织最常见的就是“各种慢”,所以明确要让“组织敏捷”。

    据媒体报道,去年年底,阿里本地生活开始推行“L型组织”和伞型结构。“L型组织”是各业务垂直架设在一个职能型中台上,即“L”的纵线是业务,横线是市场、财务、法务等可共享的职能,目的是快速决策。

    C

    即便经验丰富,接手本地生活对俞永福而言,依旧是挑战不小。

    美团于2015年并购大众点评后,形成“到店+到家”的复合能力,饿了么此前曾长期面临单线作战的窘境。

    如何将饿了么“到家服务”与高德“到目的地服务”形成合力,挑战着俞永福的整合功力;对于饿了么自身而言,如何在“持久战”中,不断积累“点数”更是当务之急。

    本地生活业务建设非一日之功,与美团相差的市场份额,饿了么也难在短时间内赶上。但是,饿了么这段时间以来的种种动作,说明了业务正在悄悄发生改变。

    其中一个未被大众重视的动作,是推出了一款帮助商家研发新品的AI菜品分析系统“饿小味”,该项目已与多个品牌在41个城市进行了内测,三米粥铺靠这款AI产品,在去年腊八节推出了全平台销量第一的爆款单品。针对用户最关心的食品安全问题,饿了么“阳光厨房”项目实现了在APP上实时直播商家后厨。

    上述本地生活内部人士透露,俞永福的看法是,业务的实质不会变,变的是实现业务的情势,越原生的需求越强烈。饿了么要做的是,超越单一外卖赛道,瞄准产业数字化,聚焦价值的底层变革。

    “我的客户是谁,第一需求是什么,我怎么满足客户的第一需求。”死磕客户价值成为饿了么内部行为准则之一,俞永福明确表示,“鼓励大家举手,我需要释放生产力的地方是什么,我认为目前要做减法的是什么。”

    “这类似亚马逊所说的Day1。”这位内部人士说,Day1要保持持续的好奇、灵活性和实践,这需要避免会在有些头部公司出现的Day2情况:决策减慢,公司越来越重、远离客户,将重点转向内部挑战,而不是外部以客户为中心的创新。

    要成为一家更加重量级公司,就要确保Day1心态,需要对应的务实机制。对本地生活来说,Day1从一号位开始。

    “对于重要的创新和重要的难题,一定是一号位自己亲自解决。创新绝对是自上而下的,你有经验、有资源、有影响力,你都做不到,为什么要求别人做到?”俞永福对内表示。

    据报道,从去年底开始,饿了么每周四晚上都会有一场“晚自习”直播,直播的主题叫“找BUG、解BUG”。

    在饿了么内部,从厕所海报位到电梯视频,众多产品和体验的错漏被陆续提出来,直言不讳。每周四晚的直播,就是邀请不同项目的负责人集中“解BUG”,“当着所有人的面,要么当场解决问题,要么立下flag,啥时候能解决,怎么解决。”

    俞永福在内部信中说:“仰望星空的事情,最后还是要脚踏实地。最简单的方法就是聚焦‘发现问题、解决问题’。我们每天能解决一个,3年我们就能解决超过1000个小问题,用户和商户的体感会好很多,业务运转的质量和效率会进步很多。”

    此前,饿了么“蓝骑士智能头盔”和“智能双面柜”还收获了阿里集团的“小红莓奖”,这是饿了么自阿里收购以来首次获得该奖项。

    能力建设之外,此轮上海疫情下,饿了么推出的一系列聚焦用户价值、社会价值的创新举措,也成为敏捷、务实的注脚——3月底,饿了么紧急上线了“应急特需”服务,帮助解决独居老人、孕妇、婴幼儿、残障人士等弱势群体最紧急的需求。其他平台的跟进,基本都在一周之后。

    随后,“应急特需”不断迭代创新,推出系列专车;饿了么保供措施包括社区团购、全能超市等在内,也全力出击、迅速覆盖;饿了么买药还推出多种新模式保供送药,据上海媒体报道,短时间内,日服务能力即攀升至10万单。

    到5月底,随着上海分阶段推进复商复市,饿了么又率先推出商家市场“共振计划”,四大措施多管齐下,既有商家重启短期亟需的措施,也有长期数字化转型支持。

    结果反馈在最新财报上:本地生活服务成为阿里集团内季度增速最快的板块,饿了么交易额增长稳健,多项关键指标健康增长,完成整个财年的“交卷”。

    在俞永福的带领下,阿里本地生活开启健康发展势头。不过,竞争大背景下,这场拳击赛并不是封闭的,现在,抖音(还有快手)开始大张旗鼓地披挂上阵,本地生活赛场从两强对峙变为多方争雄,局势更加扑朔迷离。这对阿里本地生活来说,既是挑战,也是机会。

    如果说俞永福过去十个月带着阿里本地生活“收了拳”,那么,他们的右手重拳,究竟会在何时击出呢?

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